跟上江河发展的步伐 ——谈谈江河的战略转型

江河集团总裁 许兴利      
 

         江河自1999年成立以来一路高歌猛进，如今已发展成为一家“双主业、多品牌、多元化”的大型跨国企业集团，公司的名字也从最初的“江河幕墙”、“江河创建”更新到了今天的“江河集团”。回顾江河17年的发展历程，江河的发展战略大致分以下三个阶段：一是从公司成立到2011年公司上市之前，这一阶段江河坚持走专业化发展道路，专业专注只做幕墙，从一个默默无闻的行业新兵成长为全球高端幕墙的老大。二是公司上市后到2014年，这一阶段公司的战略从专业化转型为相关多元化，通过并购香港承达、北京港源、香港梁志天等企业进军内装行业，实行内外兼修协同发展，尽管主营业务在拓宽，但都属于建筑装饰(泛称大装饰)板块。三是2015年以来，公司的战略从相关多元化转型为多元化，以并购澳洲Vision为标志正式进军医疗健康（泛称大健康）领域。江河的目标是力争用一到两年时间让医疗健康板块的市值贡献赶上甚至超过建筑装饰板块，实现大装饰、大健康双主业平行发展。
江河为什么要进行战略转型？
         2012年江河进军内装行业是基于两个方面的原因：一是内装的市场规模远比幕墙市场大，二是两者业务模式相近，而且由外装向内装延伸能发挥产业的协同效应。2015年江河进军医疗健康产业则是基于三个方面的原因：一是中国的建筑装饰产业及其所依托的房地产行业已经进入一个平稳发展周期，尽管城市化在不断推进，但爆发式的增长已经成为过去。二是医疗健康是21世纪的朝阳产业，尤其像中国这样的发展中国家，医疗健康行业有着更为广阔的发展前景。三是志存高远的江河绝不会满足于仅仅在传统大装饰领域称雄，江河要立足于可持续发展规划未来，不断培育新的业务增长点。
江河进军医疗健康产业后建筑装饰业务怎么办？
         这是当下我们的客户、股东甚至员工都会关心的问题。在此我代表集团非常明确地告诉大家，建筑装饰业务仍然是江河赖以生存和发展的基石，尤其是江河幕墙更是江河的招牌和江河的根，集团将一如既往、坚定不移地做大、做强、做精包括幕墙、内装在内的建筑装饰板块业务，唯一不同的是，集团的经营思路将由过去侧重追求业务规模增长转到追求经营质量提升上来。建筑装饰行业经过近20年的爆发式发展后市场竞争日趋白热化，低端竞争、恶性竞争时常出现，作为幕墙、内装领域的行业领导企业，集团旗下各大品牌不会参与低端、恶性的市场竞争，不会牺牲品质和服务，而是坚持面向中高端市场做精品项目，为客户提供金牌服务。集团将通过集约化经营、精细化管理实现内生式增长，提升经营质量，提高服务水平，让客户更满意。
江河如何尽快做大做强医疗健康业务，实现双主业平行发展呢？
         这也是不少投资者甚至员工心存疑虑的地方。我想告诉大家的是事在人为，别人或许不行，但江河一定行，因为江河是个与众不同的企业，是个创造传奇的企业。1999年江河成立后，只用了10年时间便占领行业制高点，成为全球高端幕墙第一品牌。2012年江河提出进军内装后，只用了不到4年时间便实现了内外兼修协同发展，内装业务赶上了幕墙业务，江河集团也因此成为全球内外装领域综合竞争实力最强的企业。2015年江河提出进军医疗健康产业后，当年便成功并购了澳洲最大的连锁眼科医院。为什么江河能做到这一点呢？我想熟知江河的人都知道，最根本的原因有以下三个：一是江河的企业文化使然，江河是个开放、包容、进取的企业，是个没有天花板的舞台，企业内部没有“山头”，没有屏障，不同国籍、不同行业、不同背景的管理团队加盟江河后如鱼得水，兼容并蓄，能够实现“1+1>2”的协同效应。二是江河的战略精准，江河从来都不是一个战略冒进的企业，而是稳扎稳打，决不盲目进入新领域，但江河一旦确定做则必然走高举高打的路线，绝不会小打小闹浅尝辄止。以香港承达为代表江河已经形成了自身特有的投资路线，即甄选海外技术领先、管理成熟、易于复制的企业进行并购，并购后把业务引入中国，依托江河成熟的国际化经验和雄厚的管理资源，在广阔的中国市场上进行快速复制，从而实现业务的快速增长，两三年后对具备上市条件的企业寻求海外上市。三是江河的执行力令人生畏，江河是个擅长整合集团资源办大事的企业。尽管江河在管理上也有很多不足，但江河的战略执行能力确实不是一般企业可以比拟的。所以，澳洲Vision刚并购完成，其在国内的平台公司江河威视便已成立，眼科业务刚刚落地，江河又成为澳洲四大医疗蓝筹股之一Primary的大股东。
         今天的江河已经不是昨天的江河,江河已经迈进了“双主业、多元化”发展的新纪元，未来蓝图等着广大江河同仁一起绘就。“打铁还需自身硬”，江河在转型，江河的广大干部员工更要从自身做起，不断学习，积极进取，转变观念，转换思路，跟上江河发展的步伐。